안녕하세요.

노이란트 코리아입니다 🙂

오늘은 노이란트코리아에서 그동안 정말 하고 싶었던 얘기를 주제로 포스팅을 해보려 합니다.

실리콘밸리의 기업문화의 특별한 점과 우리나라와의 차이점, 그리고 교육의 측면에서 나아가야할 방향성에 대해 이야기하고자 합니다.

세계 최고의 회사들이 있다는 실리콘밸리에서의 기업문화에 대해 많이 들어보셨을 것 같습니다.

그 중에서 노이란트코리아에서 선정한 세 가지 문화를 소개해드리며 그 안에서 배워야할 점이 무엇인지 살펴보겠습니다.

실리콘밸리의 특별한 기업문화 3가지


1) 투명한 기업문화

실리콘밸리를 대표하는 기업 중 ‘구글’을 빼놓을 수 없는데요. 이런 구글에서는 투명한 기업문화를 유지하고 있다고 합니다.

함께 일하는 사람들끼리 업무일정과 미팅 등을 투명하게 공유한다는 것입니다.

여기서 더 놀라운 것은 일적인 부분 뿐만 아니라 중간에 커피를 마시는 쉬는 시간, 개인 취미활동들도 일정으로 공유한다고 하네요.

이렇게 되면 일하는 시간 뿐만 아니라 쉬거나 취미활동을 할 때 다른 사람들이 그 시간을 피해서 연락을 할 수 있어 좋을 것 같네요!

서로 투명한 기업문화를 유지하면 함께 일하는 사람들끼리 하나의 공동체이자 커뮤니티라는 느낌을 받을 수 있다고 합니다.

같이 일하는 동료간의 신뢰도 많이 생길 것 같네요 😀

투명한 기업문화를 가져갈 수 있는 것은 업무에 대한 자유와 책임이 확실하기 때문이 아닐까 싶습니다.

내가 오후 2시부터 3시까지 게임을 하며 논다는 것을 당당히 밝힐 수 있다는 것은 그 시간이 아니더라도 정해진 시간안에 내 업무를 완벽하게 마칠 수 있는 강한 책임과 자신감이 있다는 얘기일테니까요.

실리콘밸리의 기업문화에 대해 조사하던 중 인상깊었던 이야기를 하나 들었습니다.

구글의 매니저가 회사에서 등산을 하게 되면 자신의 팀원들에게 ‘산의 정상에서 보자’ 라고만 말한다는 것입니다.

다양한 길이 있는 산을 어떤 길로 올라갈 것인지, 누구와 올라갈 것인지, 무엇을 이용하여 올라갈 것인지에 대해 모두 알아서 판단하고 행동하게 맡긴다는 것이죠. 그리고 매니저와 팀원들은 모두 정해진 시간 안에 산의 정상에서 만난다는 것입니다.

우리나라의 기업문화에 대해 다시 한번 생각해보게 되며 자유와 책임에 대해 많은 것을 느끼게 되는 이야기였습니다.

2) 위계조직이 아닌 역할조직

우리나라의 회의 문화에서는 나의 상사와 토론을 하면 나의 상사가 결정권을 가지고 있습니다.

이것은위계조직에 있어 위계가 누구에게 있고 그에 따른 결정권이 누구에게 있는지를 명확히 보여주는 사례입니다.

실리콘밸리에서는 부장님, 과장님이 아닌 엔지니어, 디자이너처럼 역할로서 조직을 분류하는 역할조직 문화입니다.

그래서 엔지니어링은 엔지니어가 결정하고 디자인은 디자이너가 결정합니다.

여기서 결정은 역할책임자의 의견으로 결정되지만, 회사의 경영철학과 일치하여야만 한다고 합니다.

그래서 실리콘밸리에서는 모여서 이야기를 나누는 시간이 정말 많고, 투 머치 토커가 되라는 얘기를 많이 한다고 합니다.

단, 여기서 위계조직은 업무가 잘되거나 안되거나 모두 상사의 책임이지만 역할 조직은 업무에 대해 모두 역할책임자가 책임을 져야만 합니다.

책임은 금전적인 부분이 될수도 있겠지만, 그보다 업무에 대한 실수가 무엇 때문인지, 이런 일이 왜 일어났는지, 앞으로 어떻게 하면 더 잘 할 수 있는지를 스스로 찾아내는 것입니다. 이런 실수를 줄이기 위해서는 내 역할에서 내가 최고전문가가 되는 방법밖에는 없겠죠?? 그렇다보니 실리콘밸리에서 한 분야의 인재들이 많이 생겨나는 것은 아닐까 생각됩니다.

미국도 30년 전에는 우리나라와 같은 위계조직이었다고 합니다.

제조업의 한계가 찾아오면서 더 혁신적인 조직이 필요하게 되었고 그 결과 위계조직에서 역할조직으로 바뀐 것입니다.

우리나라에서도 점차적으로 혁신을 요구하며 이미 몇몇 기업들은 역할조직으로 바꾸어 시행착오를 해나가고 있는 것 같습니다.

혁신이 필요하시다면, 한번 도전해보는 것이 어떨까 싶습니다 🙂

3) 성과주의를 넘은 기여주의

우리나라는 직원의 평가에 대해 성과로 판단하는 성과주의입니다.

성과주의의 큰 강점은 목표한 바를 수치화하여 달성할 수 있고 객관적이라는 것입니다. 그렇지만 평가의 척도가 성과달성만을 목적으로 하기 때문에 업무에 대한 질이 낮아질 수 있습니다. 말 그대로 보여주기식 업무들이 생겨나고 나의 성과를 누군가 가로채가는 일도 발생합니다.

그리고 성과주의는 기업에서 정해진 계획안에서 성과를 찾아 업무를 수행하여 평가하기 때문에 직원 개인의 동기를 부여할 만한 요소가 적습니다.

반면에 실리콘밸리의 기업들은 기여주의 평가 방식을 도입합니다.

기여주의를 실행하는 기업들에서는 “당신은 우리 회사의 미션에 어떻게 기여했습니까?”라고 질문을 합니다. 이 표현을 성과주의로 얘기하면 “당신은 얼마나 많이 생산했습니까?”라고 말할 수 있습니다.

이렇게 질문으로 예시를 드니 더욱 이해가 빠른 느낌이 듭니다.

기여주의 평가 방식은 직원을 평가할 때, 우리 회사를 위해 기여한 부분을 직원 스스로 적게 합니다.

그리고 그것을 뒷받침 해줄만한 사람을 회사 안에서 적습니다. 같은 팀이고 아니고는 중요하지 않습니다.

함께 일하는 구성원들이 다양한 관점에서 이야기를 해주는데, 이것은 평가를 하는 관점이 아닌 건설적인 피드백으로

이 직원이 우리의 미션에 더 잘 기여하려면 어떻게 하는 것이 좋을지를 이야기해주는 것입니다.

나에 대해서 안 좋은 얘기하는걸 듣는 것을 즐기는 사람은 없을 것입니다.

그렇지만 그런 부분을 듣고 발전하기 위해 노력한다면 나는 다른 사람보다 더 성장한 사람이 되있으라 생각합니다.

실리콘밸리에서 인재들이 많이 나오는 이유가 다 있는 것 같네요!

업무적인 부분 뿐만아니라 인성적인 측면에서도 성장할 수 있는 기업 문화이기에 가능한 것 같습니다.

기업문화의 변화로 오는 우리나라 교육의 미래


지금부터 이야기하는 내용은 주관적인 생각이 섞인 내용임을 밝히고 시작합니다 😀

실리콘밸리의 기업문화는 한 사람이 바꾼 것이 아닙니다.

실리콘밸리의 기업문화는 한 기업이 바꾼 것이 아닙니다.

실리콘밸리에서 함께 일하는 구성원들의 의해서 지금의 기업 문화가 자리잡았다고 생각합니다.

우리가 실리콘밸리의 기업문화를 볼 때 중요하게 봐야할 포인트는 복지, 급여, 공간이 아닌 사람을 봐야한다고 생각합니다.

실리콘밸리의 사람들은 왜 특별한지? 무엇이 그들을 그렇게 만드는지? 생각해봐야 합니다.

앞서 말씀드린 ‘실리콘밸리의 특별한 기업문화 3가지’는 어떠한 전제조건이 필요합니다.

그것은 ‘나’와 ‘너’가 서로 다름을 인정하는 것입니다.

이 전제조건이 성립되지 않으면 위의 기업문화들은 정착되고 실행될 수 없습니다.

그렇다면 이 조건은 언제 만들어지는 것일까요?

여기서 우리는 교육에 대한 문화를 살펴봐야 합니다.

외국에서의 교육은 강의식 교육에 비해 학생들이 참여하고 자신의 의견을 글로 쓰고 말하는 토론 교육이 차지하는 비중이 높습니다.

가치관이 형성되는 학생 때부터 상대방의 의견에 귀 기울이게 되고 자신의 의견을 말하는데 자신감이 생깁니다.

나 혼자 생각하는 것보다 더 많은 사람들의 의견을 듣고 생각을 하다보면 생각의 폭이 넓어지고 더욱 창의적인 사고를 할 수 있게 되는 것입니다.

우리나라의 기업문화가 위에서 이야기하는 실리콘밸리의 기업문화, 위계조직에서 역할조직으로서의 기업문화로 바뀐다면

우리나라의 교육도 지금처럼 5지선다의 객관식과 주입식 교육은 줄어들고 더 창의적이고 생각을 하는 사람을 기르는 교육으로 바뀔 것이라 생각합니다. 인문학에 대한 교육이 중요해지며, 자신이 배운 것을 바탕으로 본인의 의견을 글로 쓰고 말로 하는 교육이 더욱 중요해 질 것입니다.

학교에서 교육을 받은 학생들은 결국은 사회로 나와 기업으로 들어가게 됩니다.

그렇기 때문에 우리나라의 기업문화가 바뀌기 위해서는 기업에서 역할 조직에 대한 변화를 시도함과 동시에

학교 교육에서 학생들에게 더 창의적인 생각을 할 수 있는 토론 교육의 환경이 만들어져야 한다고 생각합니다.

* 본 포스팅은 ‘이기적 직원들이 만드는 최고의 회사’ 내용을 일부 발췌하여 각색하였습니다.


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이상으로 포스팅을 마치겠습니다.

감사합니다 🙂